Проектный менеджмент вошел в моду несколько десятилетий назад и до сих пор не сошел со сцены, в отличие от множества других управленческих течений. Крупные и даже сверхкрупные компании (например, Boeing или Microsoft) строят свой бизнес как совокупность проектов. Возведение здания — проект. Постройка корабля — проект. Написание нового софта — тоже проект.

В мире существуют специальные организации (например, Project Management Institute), обучающие то ли этой науке, то ли искусству и выдающие сертификаты международного образца (например, PMP — Project Management Professional).

Логика в таком академическом подходе есть, ведь управление проектами серьезно отличается от обычного (линейного) менеджмента. Прежде всего потому что проектная команда — временная, и очень часто у каждого из ее членов есть непосредственный начальник. Скажем, решил хозяин внедрить в своей компании программу по управлению ресурсами (ERP-систему), для чего создал команду, куда вошли айтишник (сети тянуть, компьютеры настраивать), HR-менеджер (персонал обучать), бухгалтер (разъяснять обучаемым все тонкости учета активов в компании) и менеджер проекта (руководить процессом). Да только у айтишника свой начальник есть, и он велит «срочно всё бросить и мухой лететь в отдел продаж». У бухгалтера — свой босс, и тому срочно понадобился квартальный отчет. И так далее. Так что дело это непростое и навыков требующее. Поэтому по проектному менеджменту и написана масса книг. Даже своя библия есть — PMBoK. Именно по ней и сдают экзамены при получении соответствующих сертификатов.

Беда в том, что читать PMBoK обычному человеку очень тяжело, а получить по ней навыки, необходимые для практической работы, — почти невозможно. «Группа процессов инициации», «группа процессов исполнения», «инструменты распространения информации» и «управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта» — всё это теоретично до зубодробительности.

Поэтому и написал свою книгу Ричард Ньютон. Написал для «простого человека», которому придется «решить серьезную и большую задачу, не имея на то достаточного опыта». И у него получилось меньше 200 страниц против почти полутысячи в PMBoK.

Автор постарался упростить всё, что можно, пообещав читателю: «Всё, что вам нужно, — это немного здравого смысла, стремление следовать определенному алгоритму и умение делать выводы». А вот без специальной терминологии и «новейших научных разработок», считает он, вполне можно обойтись.

Ньютон уверяет: по сути, проект — это задача с известным результатом. Хотя тут же признается: «Если вам приходилось начинать проект, не зная, каким должен быть результат, не волнуйтесь, не вы первый. Если бы каждый раз, оценив проект и обнаружив, что его результаты никому не известны, я получал по 50 фунтов, то уже давно бы разбогател».

Далее следуют простые практические советы — как описывать цели проекта, как составлять его план, как общаться с заказчиком, как выступать третейским судьей. И всё это — с легким налетом юмора.

Например, результат проекта «может быть как материальным (новый дом, запуск нового продукта или новая компьютерная программа), так и нематериальным (например, изменение восприятия компании на рынке); если это слишком туманно, я напомню, что именно в этом, по сути, состоит цель всех маркетинговых кампаний».

Нетривиальную, в общем, процедуру создания плана Ньютон ухитрился сформулировать максимально коротко:

«1. Разделите проект на несколько крупных задач. Затем эти задачи разбейте на более мелкие. Продолжайте декомпозицию, пока не получите полный список дел, которые следует выполнить для успешного завершения проекта.

2. Оцените сроки, в которые может быть решена каждая из задач.

3. Определите последовательность задач.

4. Определите, какие ресурсы (персонал, время, финансы и т. д.) вам понадобятся для выполнения плана. Рассчитайте издержки.

5. Проверьте, какими ресурсами вы реально располагаете, и скорректируйте план с учетом этих данных. На этом этапе вы получаете готовый план.

6. Теперь оцените, насколько этот план отвечает вашим потребностям. Осуществим ли ваш проект и нужно ли вообще его выполнять?»

Просто до тривиальности. Но, как показывает практика, именно масштабность задачи пугает многих проектных менеджеров-новичков. А книжка Ньютона этот страх снимает.

В завершение добавлю, что каждая глава книги построена по «принципу английского старшины»: «Сначала я скажу вам, о чём буду рассказывать, потом я вам это расскажу, потом напомню, о чём вам рассказал». Но форма подачи каждой части (в том числе графическая) выбрана правильно, баланс соблюден, так что повторы не напрягают и в самом деле помогают освоить новое.

Есть, конечно, у книги Ньютона и недостатки. Пожалуй, главный из них — автор лишь вскользь упоминает о том, что существуют специальные программы для управления проектами, которые, «облегчая труд менеджера, не делают сам план лучше». Между тем компьютерные модели проекта сегодня — мощное средство, позволяющее и планировать, и управлять, и отслеживать исполнение проекта. И освоить соответствующий софт с нуля до уровня практического применения можно за несколько часов. Ведь основан он на той же логике, что описывает Ньютон.

Ньютон Ричард. Управление проектами от А до Я / Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2012. — 180 с.